Il y a quelques années, je suis parti en quête de mon premier emploi. Suisse d’origine, j’ai vite été confronté à ce dilemme cornélien: la banque? le chocolat? les montres? Cherchant à me lancer dans l’horlogerie, je suis parvenu à décrocher un entretien en vue d’obtenir un stage de six mois: excitation totale!
Mais là, les choses ont commencé étrangement à se gâter…
La première évaluation téléphonique s’est passée plutôt bien, au détail près que la responsable du recrutement a subitement perdu le contrôle lorsque j’ai manqué d’inspiration pour me trouver un troisième défaut. «Vous savez, si je n’ai pas trois défauts à écrire sur votre feuille d’entretien, il n’y aura pas de deuxième rencontre.» J’ai obtempéré face à cette bureaucratie kafkaïenne.
Pour mon second entretien, direction le siège social de cette grande maison horlogère située à la Chaux-de-Fond. Un peu candidement, je m’attendais à un traitement digne de la renommée mondiale et du prestige international de la marque. J’ai très vite déchanté en devant attendre seul, une grande partie de la journée, que les responsables du recrutement se décident à bien vouloir m’accorder un peu de leur temps. Dix jours après cet entretien, toujours aucune nouvelle. J’ai réalisé un suivi auprès de la responsable du recrutement, qui m’a froidement annoncé que je n’étais pas retenu.
Le goût amer que je garde de cette expérience ne tient pas au fait de ne pas avoir été sélectionné. Ce refus m’a poussé à ouvrir de bien plus belles portes par la suite. C’est plutôt l’arrogance des employés et le manque de respect envers les candidats qui a généré en moi une réelle aversion envers cette marque. Je ne vois plus ses montres de la même façon et il ne me viendrait jamais à l’idée d’en offrir une à quelqu’un. «On n’a pas deux fois l’occasion de faire une bonne première impression», dit-on. Ce dicton s’applique également aux marques.
Cette histoire m’a fait constater que la gestion d’une marque ne peut pas reposer uniquement entre les mains d’un service de communications-marketing. L’identité et la réputation d’une organisation se construisent au fil du temps par la somme de tous ses multiples et de toutes ses infimes interactions avec son environnement interne et externe. Que cela soit la gestion des ressources humaines, des fournisseurs, des partenaires ou des clients: chaque action contribue à propager un message, à générer une interprétation par un public.
Les meilleurs défenseurs d’une marque ne sont peut-être plus les célébrités payées rubis sur l’ongle, mais tout simplement les employés. Ce sont eux qui ont le pouvoir d’incarner la marque auprès des différentes parties prenantes de l’entreprise et de créer une bonne première impression. La gestion de la marque devrait être perçue comme une activité transversale, qui veillerait à favoriser la juste incarnation de ses valeurs à tous les niveaux, de manière authentique, cohérente et constante.
Dans son texte L’émergence de la marque totalisante, Pierre Balloffet revient très justement sur ce sujet, disant «dans un monde transparent où toute entreprise devient un média, tout finit par faire marque». Détenir une communauté d’employés engagée dans la marque peut dès lors représenter un avantage concurrentiel certain. Ne pas s’en soucier peut, à l’inverse, faire émerger des risques majeurs en matière de réputation.
Les grandes marques sont aujourd’hui maîtresses dans l’art de promouvoir leur engagement à «faire de ce monde un monde meilleur». Mais lorsqu’une contradiction survient entre les valeurs communiquées et les actions réelles, le masque tombe et la confiance se brise.
